Terminaba una intensa jornada de planeación estratégica, en una empresa familiar de gran tamaño, en la que la descendencia, ya en cuarta generación, se sentía más pequeña de lo que realmente era. La rigurosa herencia de la prudencia, el bajo perfil y su foco en el país de origen, les hacía sentirse más distraídos por lo local, en su país de origen y la familia, que por los ya muchos paises donde ya operaba su negocio y los desafíos generacionales de la familia. No era sencillo, las “nuevas generaciones”, me decía al oído uno de la fundadores, sobre “esa cosa que llaman generación de milenios… no tienen idea del desafío de una empresa familia”, murmuraba incomodo, “menos mal que se acaba el abecedario en la Z… sino, no sé qué haríamos con esa generación que está creciendo”, más delante afirmaba sonriendo, como compensando su propia angustia para armonizar interes y construir visiones compartidas, o más allá, – lo que hemos llamado en mi firma-, creencia compartidas. Un concepto producto de reflexiones inspiradas dentro un importante think tank europeo, basado en Madrid, “Corporate Excellence- Centre for Reputation Leadership”, del cual formo parte, junto a la mayoría de las empresas del IBEX 35, y que disfrute, desde sus semillas, sembradas entre otros, por mi querido amigo Angel Alloza, su actual CEO, y que ya conocía de sus reflexiones cuando ambos hicimos nuestro doctorado en Jaume I, Castellón en España.
Volviendo a la empresa familiar y a la salida de la sesion de planeación, se me acercaban algunos de los miembros jóvenes y más jóvenes de la empresa, no conectados con el negocio, que asistían a la jornada que había propuesto les incluyera tambien, cuestionaban la falta de visión “de los viejos” y los “viejos” sostenían la falta de profundidad de sus pensamientos. Los ya vinculados con la empresa, bajo el riguroso protocolo familiar, para entra en ella y que tambien asistieron, me compartían, en voz baja, el no comprender muchas de la decisiones que tomaban sus padres; otros, tambien ejecutivos no familiares, dentro de la empresa y tambien “conspirando”, se acercaban a mí, al percibir que la alta dirección me escuchaba, intentando, una suerte de “correo” indirecto con los miembros de la familia, a cargo del negocio. Todo un desafío profesional, pero más allá, muy humano. Todos con buenas intenciones, muchos con argumentos válidos, todos con la seguridad de que la razón les acompañaba, pero tambien muchos con la emoción como consejera de sus pensamientos y actuaciones.
La emoción es mala consejera
Especular, es lo último que uno hace antes de equivocarse, más aún cuando muchos hablan contigo a la vez y necesitas formularte escenarios para definir una hoja de ruta. La orientación más adecuada para el plan de trabajo, necesita asegurarse disponer de la información necesaria, para iniciar un trabajo que tenga éxito. El primer paso, hacer el ya tradicional “assessment” o análisis muy interno y profundo de la situación, sus actores, contextos individuales y generales, su identidad/personalidad y relaciones de influencia con otros miembros de la familia y la empresa; los pesos accionarios, entendiendo que lo que se quería lograr no era imponer la mayoría en una asamblea, sino iniciar una trabajo de nivelación informativa de la situación de la empresa y la familia, la alineación posible de intereses identificando beneficios e intereses comunes y el direccionamiento para construir un plan de trabajo que permitiera asegurar la armonía, bienestar y sobre todo la sostenibilidad de la empresa para las nuevas generaciones, todavia por nacer.
Pero se requería mucha información y no era suficiente la entrevista, no era información fácil de obtener y mucho menos obvia; por ejemplo, cuales los contrapesos de credibilidad de los miembros de la familia en una análisis no vinculado con el tamaño de la participación accionaria, sobre todo los diferentes intereses dentro de la familia accionista y, por supuesto y muy importante, los objetivos de negocio de la empresa, su agenda de riesgo y oportunidades y, en síntesis, sus retos frente al futuro. Cada una de las piezas de información, eran variables de una compleja ecuación que había que diseñar, -y perdonen mis excesos de ingeniería, producto de mi formación original en la universidad .
Claro que había que diseñar un cuestionario para entrevistas cualitativas y cuantitativas, pero podíamos ir más allá, sin apelar a la “inteligencia artificial, -que se puede-, y usar nuevas tecnologías, basadas en experiencias previas, vividas junto a mi querido Luis Maturen, colega ingeniero, más joven que yo, y CEO de Datos Group, una prestigiosa empresa de investigación latinoamericana de mercado. Ya conocía su exitoso producto “InScore”, -más allá de la intuición-, subraya el tagline de su identidad gráfica, y en la confianza de muchas aventuras vividas, le propuse una evolución del producto a “InScore PLUS”, y que me permitiera, además de conocer quiénes eran los influyentes, el conocer la “influencia transformadora” dentro de la propia familia, más allá de las variables que generalmente confrontan a las empresas familiares que quieren resolver situaciones en una asamblea de accionistas, cuestionar la influencia y rol del “Consejo de Familia”, o su denominación equivalente; pero más complejo aun, el querer tensar, presionando a sus miembros o a los de la fundación familiar o corporativa, a que asuman un rol activo como “gestores del cambio o evolución”, en la gobernanza y los gap culturales entre generaciones, más allá de ser el adecuado brazo social de la familia y de la empresa, o el armonizador de interes dentro de un buen Consejo de Familia, definido en el protocolo acordado.
Conocer los verdaderos “embajadores” que armonizan dentro de la familia y que no siempre son visibles y mucho menos obvios, desarrollar las herramientas de persuasión y los contenidos que conectaran intereses contrapuestos, era un fascinante desafío que disfrutaba asumir. Siempre con la trasparencia del proceso, orientado por la brújula de mis valores y la ética que condicionan propuestas y mi comportamiento profesional y muy humano.
Creencias compartidas
En nuestra empresa construimos un modelo, cuyo grafico anexo, se puede explicar solo.
Volvamos a la “ecuación” a la que me refería antes y coloquemos los territorios o ecosistemas donde vamos a interactuar. Para construir reputación, hay que comprender que ella es el producto de ejecutar la ecuación, es la consecuencia de “ejecutar” cada variable que actúa, y que se resume fundamentalmente en tres cosas. La reputación es lo que otros piensan de ti, no es la percepción que tu tienes de ti mismo, es producto de aquello que haces o dejas de hacer y que permite construir:
Confianza, admiración y respeto. Estos tres atributos combinan información “tangible”, números que sostienen tus mensajes, estructuras que legitiman lo que se ve de la empresa, pero tambien tienen lo más retador a gestionar y es si tus comportamientos ganan admiración y generan respeto, que son variables más complejas por ser “intangibles”. En mi trabajo lo he convertido en una metodología que permite diseñar un “Sistema integrado de gestión reputacional”. Procesos gerenciales que deben ejecutarse dentro y fuera de la empresa y que van mucho más allá de hiper simplificar las inquietudes de que lo que pasa en la empresa, es que “hay un problema de comunicación”.
La falta de espacio, en la página, secuestra mis ideas, pero continuare en futuras entregas.
(*) Socio fundador de PIZZOLANTE y Embajador en Centroamerica de Corporate Excellence- Centre for Reputation Leadership
